Как управлять межкультурными командами: опыт топ-менеджеров

Глобализация рынка и развитие технологий дистанционных коммуникаций выдвинули новое требование к топ менеджерам – освоить навыки кросс-культурного менеджмента. Чтобы выстроить эффективные бизнес-процессы, необходимо понимать и принимать различия культур, а также специфику общения с их представителями в деловых кругах. Как управлять межкультурными командами, опыт топ-менеджеров и основные рекомендации в материале ниже.

Введение в управление межкультурными командами

Различия культур имеют важное значение. Их понимание может повысить эффективность сотрудничества международных компаний. С другой стороны, культурные различия могут привести к недопониманию и разрыву профессиональных отношений. Менеджер, развивший навык кросс-культурного общения, способен вывести организацию на более высокий уровень и иностранный рынок.

Погружение в межкультурный менеджмент гарантирует грамотное представление компании за рубежом, участие в проектах мирового масштаба, расширение бизнеса. Навык помогает решать и внутренние конфликты. В современных офисах, могут работать представители разных национальностей. Различия в менталитете и ценностях могут стать причиной недопонимания и споров, что чревато для рабочего процесса замедлением. Грамотный управляющий должен уметь сглаживать острые углы и препятствовать «возгоранию» конфликта.

Основные вызовы в управлении межкультурными командами

Успешной любую компанию делает сплоченный коллектив. Однако в команде, участниками которой выступают представители разных национальностей, могут возникнуть кросс-культурные разногласия. Это приведет к снижению производительности и ухудшению микроклимата. К основным проблемам в управлении кросс-культурным коллективом, относят:

• Отсутствие корпоративной культуры, не связанной с ментальностью;
• Стирание границ между менталитетами;
• Стереотипное мышление;
• Непринятие культурных различий.

Стратегии управления

Хорошая новость в том, что научиться управлять кросс-культурным коллективом и выстроить коммуникацию с иностранными партнерами и сотрудниками сможет каждый. Этот ключевой навык требует времени и терпения. Важно дать всем работникам привыкнуть к различиям друг друга. Работает стратегия адаптации. Не стоит первое время поздравлять новых сотрудников с местными праздниками и стараться сразу сделать их частью коллектива. Топ-менеджеру важно как можно больше изучить менталитет каждого иностранного специалиста. Это позволит избежать ошибок и неловкости.

Успешный ход – устроить встречу, во время которой коллеги смогут рассказать друг другу о своих обычаях, в частности, из сферы делового этикета. Эффективно помогает стратегия интервенции. В ее основе – установление жестких норм, нарушение которых чревато санкциями. Если микроклимат продолжает меняться к худшему, то стоит обратиться к стратегии отсечения – допустить кадровые изменения и удалить из коллектива людей, нарушающих правила и допускающих межнациональные конфликты.

Опыт топ-менеджеров

Проблема кросс-культурного менеджмента не обошла стороной ни одну крупную компанию с мировым именем. Корпорации-гиганты расширяются, создают офисы в других странах, но руководящие должности обычно доверяют своим специалистам. Топ менеджеры с мировым именем поделились своим опытом в построении кросс-культурных коммуникаций и выступают примером того, что межнациональных конфликтов всегда можно избежать.

• Люк Минге с 2002 по 2007 годы был директором филиала компании «Michelin» в США. Своей основной задачей он видел развитие гибкости. Это помогало понять различия между американцами и французами и наладить связь. Во время знакомства с новыми сотрудниками, по словам Минге, надо спрашивать: «А как эта проблема решается у вас?»
• Такео Ямагучи, один из директоров по человеческому капиталу «Hitachi», своей основной задачей называл создание обширной базы данных, в которой бы были сведения о каждом работнике всех филиалов корпорации. Особое внимание, согласно теории, следует уделять профессиональным навыкам работников, а не национальным особенностям.

Полезные инструменты и ресурсы

Навык межкультурного управления можно развить. Сделать это возможно разными способами:

• Топ менеджеры могут устраивать тренинги, приглашать специалистов по кросс-культурным коммуникациям, проводить коучи и создавать программы поддержки иностранных сотрудников. Хорошо помогают в этом неформальные встречи, во время которых коллектив становится более сплоченным и вне рабочего процесса.
• Развить навык помогают специальные ресурсы, посвященные кросс-культурному управлению и коммуникациям. Управленческому консалтингу можно научиться по курсам коучера Марка Праже. Курсы проводят и российские вузы: НИУ ВШЭ и МГУ.
• Существуют книги, посвященные кросс-культурному менеджменту. Хрестоматийным считается труд Л. Г. Борисовой и С. П. Мясоедова – учебник для магистратуры и бакалавриата. Главное – использовать полученные знания на практике.

Частые вопросы

Как справляться с конфликтами в межкультурных командах?

При улаживании конфликта, нужно понять причину его возникновения. Если поводом послужила национальная дискриминация, то необходимо найти виновного и исправить положение. Эффективно помогает создание свода правил, регулирующих деятельность коллектива, и установка наказаний для тех, кто не желает им следовать. Завершающий этап – организация мероприятий, направленных на разработку плана, предотвращающего повторение подобных конфликтов.

Какие методы мотивации лучше всего работают?

В многонациональном коллективе мотивация основана на позиционировании каждого сотрудника в соответствии с его ценностями и интересами. Система поощрений должна быть разработана с учетом менталитета каждого представителя коллектива. Важно не выделять работу сотрудников одной национальности: это может вызвать недопонимание и мысли о дискриминации. Распространение в сфере менеджмента получили коллективные поощрения, без учета ментальности.

Как оценить эффективность межкультурной команды?

Оценить эффективность команды можно несколькими способами. Во-первых, путем проведения исследований: текучки кадров, количества перерывов, наличия общих традиций, посещаемости неформальных мероприятий. Во-вторых, интервьюированием каждого сотрудника. В-третьих, анонимным анкетированием. В-четвертых, собственными наблюдениями, основанными на изучении уровня взаимопонимания и качества отношений.